Cómo Establecer Objetivos De Ventas

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Cómo Establecer Objetivos De Ventas

Cómo establecer objetivos de venta para mi equipo de trabajo | M6

Hay distintas maneras de hacerlo y algunas, aunque surrealistas, son tristemente frecuentes.

Una es el proceso que yo llamo “el Embudo Inverso de la Desconfianza”.

¿En qué consiste?

 Imagina un embudo colocado al revés, es decir: La parte estrecha hacia arriba.

Imagina ahora que hacemos segmentos en ese embudo. Cada uno de esos segmentos es un nivel jerárquico, desde la Dirección General (parte más estrecha del embudo) hasta el comercial “de a pie” (parte más ancha del embudo)

Con esta imagen en mente, piensa en que cada nivel jerárquico (segmento) va incrementando en algún punto porcentual el objetivo que realmente se necesita cumplir, de forma que al equipo comercial le llega, finalmente, una cifra superior y que no se corresponde con lo requerido.

Tomando como base la desconfianza y la creencia errónea de que a la gente hay que pedirle más de lo necesario porque así se asegura que se cumplirá el mínimo.

Esta fórmula inocula una presión innecesaria en el colectivo afectado y le pone en riesgo de que, habiendo cumplido el objetivo de ventas necesario para la organización, ellos no cumplan su objetivo y, por lo tanto, no perciban parte de su retribución variable, si está ligada a ello.

Obviamente, no lo recomiendo.

Otra manera -muy habitual- es en la que la Alta Dirección define los objetivos globales de la empresa y los reparte de forma individualizada -y esta vez sin inflación– entre cada miembro del equipo comercial.

Poco que añadir a este método «tradicional». Solo, encomendarse a alguna deidad para que hayan realizado un buen análisis previo para establecer los objetivos, y que no se hayan basado, como único criterio, en «la inspiración» o en «la dirección del viento».

Pero menos frecuente, y sin embargo notablemente eficaz, es hacerlo al revés: Involucrar a los miembros del equipo comercial en la definición de sus propios objetivos y trasladarlos posteriormente a la dirección.

El principal, y nada desdeñable, beneficio que tiene este sistema es que cuando una persona ha formado parte del proceso de establecimiento de SUS objetivos, ha opinado y valorado opciones y ha consensuado la cifra (con negociación incluida, si procede), se compromete muchísimo más que si simplemente se le han impuesto.

Por lo tanto, mi propuesta es:

1# Escoger en equipo los criterios de análisis previo:

No basta con basarse en el dato del año anterior y aplicarle un % de incremento.

Es cómodo y rápido, pero no suficiente.

Hay que decidir en base a qué más datos vamos a analizar nuestras posibilidades: el mercado, su evolución, los entornos, la competencia, los recursos con los que vamos a contar. . . y aun así siempre hay riesgo de error, porque, como dijo algún personaje ilustre:

“Es difícil hacer predicciones, y más sobre el futuro…”. Hacerlo en equipo tiene tres beneficios principales:

  • Involucración desde el inicio del proceso
  • Un entrenamiento en el desarrollo de ciertas competencias del equipo, como la capacidad de análisis, la planificación, etc.
  • Una mayor comprensión, por parte de éstos, de la Visión de la organización (muchas veces, en los puestos base de las empresas, solo se sabe que “se rema”, pero no “hacia dónde”, “porqué” y “para qué”)

2# Obtener y analizar datos individual (primero) y colectivamente (segundo):

Ya con los criterios de análisis definidos, hay que dar un tiempo a cada miembro del equipo para que obtenga y analice la información relacionada con dichos criterios.

El resultado siempre será muy enriquecedor, porque entre todos lograrán información variada y complementaria, y también, cuando se ponga en común, aprenderán unos de otros.

Puede ser también, que en ciertos casos haya más criterios a tener en cuenta -o diferentes- en función de la idiosincrasia de las zonas de trabajo, más si cabe en el ámbito internacional.

[Otra razón más por la que establecer objetivos no debe ser “café para todos”]

3# Pedir a cada miembro del equipo que haga su propuesta:

En función de ese análisis previo, cada miembro del equipo habrá de hacer SU propuesta para SUS objetivos, con SUS argumentos y SU plan de acción comercial correspondiente para conseguirlos.

4# Revisar y negociar:

Desde la Dirección se revisará y valorará cada propuesta.

Habrá casos en los que se podrá dar por buena la primera versión, y otros con los que haya que trabajar más para “afinar” la proposición inicial, pero siempre desde el diálogo, la argumentación y el consenso, evitando la imposición.

Si ya lo haces de esta manera, seguro que has comprobado los beneficios que aporta.

Si aún no lo pusiste en práctica, prueba a trabajar así con tu equipo (si nadie te lo impide) y verás los resultados. . . ¡te sorprenderán!

¿En qué podemos ayudarte?